Поделиться в соцсетях
Сотрудник учится для галочки: как быть
Способы растить в команде ответственность: когда сотрудник формулирует запрос на развитие, а компания помогает ресурсами.
Автор: Настя Стрельцова, главред esprezo
Эксперт: Лиля Бикбова, партнёр esprezo и тренер по коммуникациям
Эксперт: Лиля Бикбова, партнёр esprezo и тренер по коммуникациям
07 декабря 2021
Если у сотрудника нет личной мотивации учиться — это путь в никуда. Можно уговаривать, настаивать или даже пригрозить увольнением, но результата от такого обучения не будет. Мозг направит все силы на сопротивление или воспримет новую информацию как белый шум.
Причины могут быть разные:
— сотрудник считает, что с навыками всё хорошо, дополнительные знания ему не нужны;
— не понимает, как обучение пригодится ему в работе, поэтому не хочет забивать голову лишней информацией;
— в целом не в состоянии учиться, потому что загружен работой, устал или одной ногой в отпуске.
В статье разбираемся, что с этим делать.
Причины могут быть разные:
— сотрудник считает, что с навыками всё хорошо, дополнительные знания ему не нужны;
— не понимает, как обучение пригодится ему в работе, поэтому не хочет забивать голову лишней информацией;
— в целом не в состоянии учиться, потому что загружен работой, устал или одной ногой в отпуске.
В статье разбираемся, что с этим делать.
Поделиться в соцсетях
Узнайте у сотрудников, с какими сложностями они сталкиваются — иногда этого достаточно
Представим ситуацию: руководитель видит, что сотрудники регулярно пропускают дедлайны, задерживаются на работе допоздна, загрузка всегда полная — некуда планировать новые задачи. Кажется, что всему отделу пора освоить тайм-менеджмент. Руководитель как раз недавно прошёл курс — было полезно.
В этот момент легко поддаться соблазну и воспринять обучение как панацею: вот сейчас проведём тренинг, работа наладится. Проблема в том, что картина глазами руководителя и сотрудников может отличаться.
Людям может не хватать конкретного навыка — как делегировать задачи. Проблема может быть вообще не в обучении — задачи делегировать некому, нужно расширять команду. Или в обучении, но не тайм-менеджменту: нужен тренинг по эмоциональному интеллекту, потому что люди не умеют договариваться и тратят время на задачи, которые можно было отдать.
В этот момент легко поддаться соблазну и воспринять обучение как панацею: вот сейчас проведём тренинг, работа наладится. Проблема в том, что картина глазами руководителя и сотрудников может отличаться.
Людям может не хватать конкретного навыка — как делегировать задачи. Проблема может быть вообще не в обучении — задачи делегировать некому, нужно расширять команду. Или в обучении, но не тайм-менеджменту: нужен тренинг по эмоциональному интеллекту, потому что люди не умеют договариваться и тратят время на задачи, которые можно было отдать.
Если руководитель решил, что всему отделу нужен курс, не обязательно означает, что это так. Проведите интервью с сотрудниками: пусть они своими словами расскажут, с какими проблемами сталкиваются, прежде чем отправлять их на полезное обучение, о котором они не просили.
Это решит сразу несколько задач:
— У вас будет полная картина, чтобы спроектировать обучение, которое борется с реальной проблемой, а не ветряными мельницами.
— Сотрудники втянутся в процесс эмоционально: они поучаствовали в исследовании, сами сформулировали запрос, к их мнению прислушались, программу написали под них, им ничего не навязывали.
— В таком обучении больше поводов участвовать: сотрудник упрощает себе жизнь, а не идёт на курс, потому что «всем обязательно».
Это решит сразу несколько задач:
— У вас будет полная картина, чтобы спроектировать обучение, которое борется с реальной проблемой, а не ветряными мельницами.
— Сотрудники втянутся в процесс эмоционально: они поучаствовали в исследовании, сами сформулировали запрос, к их мнению прислушались, программу написали под них, им ничего не навязывали.
— В таком обучении больше поводов участвовать: сотрудник упрощает себе жизнь, а не идёт на курс, потому что «всем обязательно».
Подсветите проблему и вместе придумайте решение
Бывает и обратная ситуация: руководитель со своей позиции видит проблему, которая неочевидна команде. Если сотрудник считает, что в его отделе, процессах, качестве работы всё и так хорошо — значит нет поводов учиться и улучшать. Лучшая стратегия — обратить внимание на ситуацию и завербовать команду в союзники, чтобы вместе справиться с проблемой.
Нагнетать ситуацию не нужно. Достаточно привести факты, чтобы сотрудники сами пришли к выводу: проблема есть, она решаема, просто нужно разобраться в причинах.
Самый простой способ — анонсировать проблему и спросить сотрудников, с какими сложностями сталкиваются лично они
«Коллеги, вижу, что последние три месяца мы получаем низкую оценку за качество сервиса от клиентов. Давайте поймём, с чем это связано и составим план, как будем выходить из ситуации».
Первый слой вопросов приведёт к выводу, что виноваты кто угодно, только не сотрудники — сложный клиент, новый продукт, медлительные подрядчики. Но, если погрузиться глубже, всплывут пробелы команды, с которыми можно работать: менеджерам не хватает навыка переговоров — в компании нужны тренировки.
Руководителя отдела продаж не устраивает, что сотрудники долго собирают коммерческие предложения, а слайды всё равно оставляют желать лучшего. Он хочет отправить команду на обучение презентациям.
Чтобы объяснить решение, руководитель может показать примеры презентаций, которые получатся после тренинга. А ещё вспомнить, что коллеги из маркетинга уже прошли курс и высвободили себе пару часов в неделю на другие задачи.
Продавцы могут инвестировать это время в созвоны с новыми клиентами. Каждая сделка приносит сотруднику финансовый бонус — так что чем меньше времени отнимает сборка презентаций, тем лучше для всех.
Чтобы объяснить решение, руководитель может показать примеры презентаций, которые получатся после тренинга. А ещё вспомнить, что коллеги из маркетинга уже прошли курс и высвободили себе пару часов в неделю на другие задачи.
Продавцы могут инвестировать это время в созвоны с новыми клиентами. Каждая сделка приносит сотруднику финансовый бонус — так что чем меньше времени отнимает сборка презентаций, тем лучше для всех.
Ещё действеннее — показать хороший пример, чтобы на контрасте сотрудники увидели разницу: вот как процессы работают сейчас и вот как могут после обучения
Когда выгода от обучения очевидна, сотрудник начинает учиться ради себя, а не потому что «это обязательно» / «меня отправил руководитель».
Договаривайтесь с сотрудником не на обучение, а конкретный результат
Обучение — это процесс, который легко контролировать. Достаточно отслеживать, что люди посещают занятия и делают домашнее задание. В таком подходе есть подвох: то, что человек закрыл все галочки, не гарантирует изменение в работе. Сотрудник может завершить курс, получить сертификат, но знания так и останутся теорией.
Договариваться с сотрудником лучше не на сам факт обучения, а конкретный результат, который он получит после: разовьёт навык, запустит проект, внедрит в компании новую методику.
Допустим, компания проводит оценку персонала, насколько сотрудники соответствуют своей роли. Результат сотрудника — 6 из 10 баллов. Для его роли нужно 8 из 10. Сотрудник и руководитель договариваются, что к концу квартала он разовьёт навыки, которых ему не хватает. Как — решает сам сотрудник, это его ответственность.
Он может найти обучение, попросить помощи у коллег и руководителя, прочитать книгу или посетить вебинар. Никто не спрашивает у него, на скольких занятиях он присутствовал и как регулярно делал домашнее задание.
Руководитель договорился с сотрудником на конкретный результат — 8 из 10 баллов к концу квартала — и готов помогать, если сотрудник его об этом попросит. Остальное не его ответственность.
Он может найти обучение, попросить помощи у коллег и руководителя, прочитать книгу или посетить вебинар. Никто не спрашивает у него, на скольких занятиях он присутствовал и как регулярно делал домашнее задание.
Руководитель договорился с сотрудником на конкретный результат — 8 из 10 баллов к концу квартала — и готов помогать, если сотрудник его об этом попросит. Остальное не его ответственность.
Такая система хорошо работает, когда в компании есть грейды и прозрачные критерии, которым человек должен соответствовать, чтобы оставаться на своей позиции, получить повышение или сменить роль в компании.
А ещё — в компаниях, где руководители передают сотрудникам ответственность за их решения, а не забирают на себя полный контроль над ситуацией.
А ещё — в компаниях, где руководители передают сотрудникам ответственность за их решения, а не забирают на себя полный контроль над ситуацией.
Честно предупреждайте о последствиях, если сотрудник не хочет развиваться
Когда сотрудник начинает работать в компании, он по умолчанию принимает правила игры. Если «развитие» одно из них — ему по пути с компанией, пока он этому правилу следует. Договорённости — нормальная основа любых взрослых отношений.
Никому не хочется играть роль «злого полицейского», но иногда прямого разговора не избежать. Важно, чтобы сотрудник понимал: если он систематически выбирает не развиваться и это влияет на его работу — будут последствия:
— Он может не рассчитывать на повышение или увеличение зарплаты, пока не восполнит пробелы в навыках;
— Руководитель может решить с ним расстаться, если понимает, что сотрудник не соответствует роли.
Никому не хочется играть роль «злого полицейского», но иногда прямого разговора не избежать. Важно, чтобы сотрудник понимал: если он систематически выбирает не развиваться и это влияет на его работу — будут последствия:
— Он может не рассчитывать на повышение или увеличение зарплаты, пока не восполнит пробелы в навыках;
— Руководитель может решить с ним расстаться, если понимает, что сотрудник не соответствует роли.
Не опекайте, но заботьтесь
Иногда развитие просто не вовремя, и у этого есть объективные причины. Если в моменте сотрудник не готов учиться — это не значит, что с ним что-то не так и его нужно «спасать».
Изучите контекст человека и спросите, с чем можете помочь.
Изучите контекст человека и спросите, с чем можете помочь.
Возможно, обучение выпало на период горящих дедлайнов или декабрь, когда люди чувствуют усталость и торопятся закончить дела. Чтобы решить проблему, достаточно просто передоговориться на другие даты.
Сотруднику может не хватать базы, чтобы учиться вместе с коллегами. Допустим, весь отдел проходит обучение презентациям, а сотрудник толком не умеет пользоваться PowerPoint. Если презентаций нет в ежедневной рутине — возможно, ему вообще не нужно обучение. Если такая зона развития есть — можно заранее просмотреть видеоуроки, чтобы познакомиться с интерфейсом и возможностями программы.
Или сопротивление обучению может быть сигналом, что пора сменить роль или найти проекты, в которых сотрудник сможет максимально развернуться.
Сотруднику может не хватать базы, чтобы учиться вместе с коллегами. Допустим, весь отдел проходит обучение презентациям, а сотрудник толком не умеет пользоваться PowerPoint. Если презентаций нет в ежедневной рутине — возможно, ему вообще не нужно обучение. Если такая зона развития есть — можно заранее просмотреть видеоуроки, чтобы познакомиться с интерфейсом и возможностями программы.
Или сопротивление обучению может быть сигналом, что пора сменить роль или найти проекты, в которых сотрудник сможет максимально развернуться.
Если сотруднику не нужна помощь — дайте ему возможность самостоятельно принять решение, когда идти учиться. Выбор и последствия — его ответственность.
Вывод: весь секрет в отношении
Сотрудники начинают ответственно относиться к обучению, когда к ним относятся по-взрослому:
— Не навязывают обучение, которое выбрал руководитель, а спрашивают, с какими сложностями сталкиваются лично они.
— Объясняют проблему, причины и последствия и предлагают действовать вместе, чтобы улучшить процессы в компании.
— Не выбирают, как сотруднику развиваться, а договариваются о результате. Как прийти к цели, сотрудник решит сам.
— Возвращают к договорённостям, если сотрудник их нарушает и выбирает не учиться.
— Не навязывают обучение, которое выбрал руководитель, а спрашивают, с какими сложностями сталкиваются лично они.
— Объясняют проблему, причины и последствия и предлагают действовать вместе, чтобы улучшить процессы в компании.
— Не выбирают, как сотруднику развиваться, а договариваются о результате. Как прийти к цели, сотрудник решит сам.
— Возвращают к договорённостям, если сотрудник их нарушает и выбирает не учиться.
Поделиться в соцсетях
